一场全员大会上，携程把内部的组织墙拆了。
11月11日，据报道携程上周召开 all hands 大会，宣布在全公司范围内推广"产研融合"制度。这套机制以 DRI（Directly Responsible Individual，直接负责人制）为核心，把产品、运营、前端、后端、算法、测试等岗位人员按项目制重新编组，打破原有的职能团队边界。
内部目标是："人人都是全栈、人人都是产品经理"。
具体到执行层面，DRI 负责人不绑定原有职能，既可以由产品出身的 leader 担任，也可以由运营或技术负责人出任。
组内跨职能协作，汇报和考核关系随之打乱。
可能出现产品经理给技术人员打绩效，也可能出现技术向运营汇报。前端和后端不再只接需求，自己发现问题也可以提需求并动手实现；产品和运营的想法若能借助 AI 工具完成交付，也可以独立做出成品，最终由 DRI 拍板。
但这并非一刀切，目前携程旅游、机票、内容中心等事业部已有部门开始响应，各团队落地快慢不一，公司没有设定统一时限。
为什么要在这个时点动组织？
公开报道将其归结为职能墙内耗与 AI 对岗位边界的重塑。
传统分工下，一个需求要在产品、运营、研发、测试之间层层流转，环节多、扯皮多，决策链路被拉长；混编到同一个项目组后，责任落到具体的 DRI 身上，推诿扯皮的空间被压缩，交付链路更短，反应也更快。
另一方面，AI 工具降低了从想法到成品的技术门槛，工种界限正在变模糊，报道称这一思路部分受到硅谷理念影响。
DRI 并非携程的发明。
这一概念源自苹果：乔布斯坚持，每项行动事项都必须挂上一个具体的人名，而不是交给某个团队或部门，这个人就是 DRI。项目出问题，追责对象就是这名 DRI，即便卡点来自其他部门配合，他也有责任推动解决或向上升级。
携程要复制的，正是这种责任到人的约束方式。
但报道同时点出难点：DRI 对负责人综合能力要求极高，既要看懂技术，又要摸得清业务，同时具备这两方面能力的合格负责人目前还比较稀缺。
放眼国内互联网行业，打破职能边界、把分散的产品与技术团队重新捏合，并非携程一家的选择，此前已有多起类似变阵被曝出。
就在前一日，另有消息称，京东科技内部官宣架构调整，拆分为云科技与金融科技两大板块，均与京东零售平级。
今年7月，字节跳动发布内部信，启动面向 AI 业务的组织调整：飞书产品团队与豆包产品团队整合为新的豆包产品团队，由豆包负责人赵祺统一管理，飞书负责人谢欣向其汇报；飞书的销售、市场、客服等团队则与火山引擎相关团队合并，成立面向企业客户的"创造力服务平台"，以加强三者在企业生产力场景中的协同。
再往前，6月8日，阿里巴巴宣布围绕 AI 业务的组织升级，合并通义大模型事业部和未来生活实验室，成立 Token Foundry 事业部，由集团 CEO 吴泳铭直接负责。
更早的4月30日，小红书启动被称为成立十三年来最大规模的组织集权。柯南（花名，本名丁玲）升任总裁，统管社区、电商、商业化三大业务及技术体系，直接向 CEO 星矢（毛文超）汇报；同时新设一级部门 dots，整合大模型、AI 基础设施、工程与产品。
这些调整方向并不完全相同，有的把产品和技术拧成闭环团队，有的收拢分散的 AI 能力，有的按业务方向重新切分板块。但逻辑共通：当 AI 改变产品交付方式，按职能搭起来的组织需要跟着业务节奏重新排列。
携程的产研融合目前还处在分部门试点阶段，其余团队何时跟进、DRI 人选从哪来、混编后的考核晋升如何衔接，公开报道尚未给出更细答案。
全员大会散场之后，真正的磨合才刚刚开始。
来源：星河商业观察