2025年10月，丹·舒尔曼（Dan Schulman）在就任Verizon首席执行官后的首次全员会上，摒弃了常规客套。他脱稿演讲，未用任何幻灯片，直接向员工传达了一个残酷现实：Verizon已将市场份额拱手让给AT&T、T-Mobile及低成本运营商，庞大的官僚机构正成为致命包袱。裁员，已不可避免。
这位新帅的登场方式严峻而直接。直到最近，67岁的舒尔曼还只是董事会成员，目睹公司恶化。他放弃了蒙大拿州的退休生活，挽起袖子准备力挽狂澜。起初，他对出任CEO持保留态度并两次拒绝，但在妻子劝说下，出于对客户、股东和员工的责任感最终接棒。“我带着一点消极态度入职，”他坦言，但现在“绝对热爱这份工作”。
舒尔曼决心瓦解导致决策低效的官僚体系。他指出，公司已变成一只“落后的大笨象”，某些决定甚至需要35个签名才能获批。
网络优势不再，竞争困境加剧
Verizon的竞争劣势日益凸显。2024年，T-Mobile新增310万付费手机线路，AT&T新增165万条，而Verizon不足90万条。2025年前三季度，其消费者业务净流失41.4万条线路，仅第一季度就流失35.6万条。尽管Verizon仍是美国最大无线运营商且利润丰厚，但随着竞品缩小网络质量差距，曾经的溢价优势已沦为基础预期。
更严峻的是，埃隆·马斯克旗下的SpaceX于10月以80亿美元收购了一揽子低频蜂窝频谱许可证，为直接挑战传统无线巨头奠定基础。
多年来，“你能听到我吗？很好。”这句广告语巩固了Verizon的网络可靠性声誉。但随着网络覆盖不再是差异化核心，消费者更关注整体体验。Verizon首席商务官凯文·扎瓦利亚（Kevin Zavaglia）表示：“客户不想为强大的网络买单，这是理所当然的预期。”
铁腕改革：裁员与重塑文化
舒尔曼上任一年多后，Verizon显现复苏迹象。第三季度，公司净增40.6万条电话线路，创五年最强三季度表现；新增13.7万个客户账户，为十多年最佳，尽管促销支出削减了41%。
但这仅是开始。舒尔曼试图打破根深蒂固的习惯，迫使近9.33万名员工改变思维。他批评管理者设定过低目标，曾质问一位将成交率从15%提至25%的经理：“你是说，我们仍有75%的时间会失败？”他推动高管设定雄心勃勃的目标，即便这意味着偶尔 miss target。“当外部变化速度大于内部变化速度时，你就落后了。”他说。
针对定价策略陷入“涨价-流失-促销挽回”的恶性循环，舒尔曼取消了计划中的涨价，并推出“Simplicity”套餐，将单线月费起始价从65美元降至30美元，同时激励用户捆绑家庭互联网服务。
成本削减同样大刀阔斧。上任一个月后，Verizon裁减约1.3万个岗位，约占劳动力的13%。舒尔曼以此发出强烈信号：“我对即将发生的变革非常严肃。”他要求高强度工作、即时响应和艰难决策，坦然接受因风格苛刻而导致的人员流失。“天堂和地狱是同一个地方，”他说，“只是对一些人来说是天堂，对另一些人来说是地狱。”
应对未来：AI机遇与SpaceX挑战
AI基础设施需求为Verizon带来新机遇。公司已与谷歌、亚马逊AWS等签署数十亿美元合作协议，提供连接数据中心的高容量光纤网络。内部系统也借助AI优化，如将店内购机流程缩短约六分钟。
对于SpaceX的入局，舒尔曼表示“相当认真”地看待，但估计其建立抗衡网络需四到六年时间及约3000亿美元成本。他指出，SpaceX资源分散，且最终网络未必具备显著成本优势。“很难对一个不存在的东西出拳，”舒尔曼在财报电话会议上表示，“但一旦他们进入市场，我们将极具竞争力。”